Hur skiljer sig IDI från DISC och andra personlighetstester?

Personlighetstester som säger hur folk “är” boxar in människor i fack som hindrar dem att utveckla sin fulla potential. Det är andemeningen i Lisa Magnussons ledare i DN den 13 november: ”Omgiven av idioter som tror på personlighetstester”. Det skulle vara lätt för mig att argumentera emot en del av det hon säger, men tycker istället att man bör lyssna till den kritik hon riktar mot hur dessa tester används, dra nytta av det intresse som skapas och använda tillfället till dialog om vissa avgörande skillnader mellan vårt instrument IDI – Interpersonal Dynamics Inventory och personlighetstester av olika slag. 

 

Thomas Erikssons framgångar med boken ”Omgiven av idioter” har lett till att väldigt många i Sverige idag pratar om personligheter i form av färgerna röd, gul, grön och blå. De som läst hans bok känner också till att den bygger på den så kallade DISC- (ibland DISA-) teorin. Personlighetstester( DISC, MBTI och Femfaktormodeller) beställs oftast av någon annan än testpersonen och informationen hämtas vanligtvis från personen själv. Syftet kan vara att utveckla personen, men resultaten blir en beskrivning av hur personen ”är” och vilka egenskaper hen har. De används därför ofta i rekryteringsprocesser.

 

IDI är ett renodlat utvecklingsinstrument. En IDI-profil beställs alltid av testpersonen själv och bygger på data från testpersonen och minst sex andra (respondenter) som testpersonen, i dialog med sin handledare, väljer för att få största möjliga nytta av resultatet för att utveckla sin förmåga till samspel och samarbete med andra.

 

Eriksson har fått kritik, som nämnts av Lisa Magnusson i DN, men också i tidskriften Filter nr 63 2018. Filter ifrågasätter bland annat de vetenskapliga källor som Eriksson hänvisar till, främst boken Emotions of Normal People av William Moulton Marston från 1928. Det är ingen ny kritik. I sin bok Arbetspsykologisk testning från 2002 skriver Hunter Mabon: Det är mycket svårt att få grepp om bokens centrala budskap och Marstons teorier tycks helt ha försvunnit från psykologins huvudfåra” (sid 272). Vad Filter sedan skriver om är hur ”riktiga” personlighetstester bör vara utformade och hänvisar till den kända Femfaktormodellen som bygger på att vi har lärt oss att med viss säkerhet kunna mäta fem personlighetsfaktorer: Öppenhet, Extroversion, Emotionell stabilitet, Vänlighet och Samvetsgrannhet. Dessa faktorer är hos en person hyfsat stabila från 20-25-års ålder och de är också förhållandevis oberoende av varandra.

 

Personlighetstester kan alltså användas – med olika grad av säkerhet – för att säga något om hur en person ”är”, vilka egenskaper hen har och hur hen kan antas fungera i olika sammanhang. Det är därför som dessa tester är intressanta när det handlar om att matcha en specifik arbetsuppgift med personer som med störst sannolikhet kommer att klara den bra.

 

Nu börjar vi närma oss problemen med att använda sig av dessa (dit räknar jag även DISC-modellerna) när målet är att hjälpa personer att bli bättre på att samarbeta och samspela med andra människor. Det finns visserligen bevis för att personer med högre grad av samtliga personlighetsegenskaper presterar bättre i team och att faktorerna Vänlighet och Samvetsgrannhet tycks ha störst positiv påverkan. Bevis finns alltså, men det är många andra – mer kontrollerbara – faktorer som påverkar ett teams prestation i ännu högre grad (Introduktion, Mål, Spelregler, Reflektion, Meningsfullhet…) och det är dessutom så att det inte är allt arbete som lämpar sig för att utföras i team. (Läs gärna: To Team Or Not To Team av Stefan Söderfjäll från 2016) Det faktum att den kontext en person befinner sig i vid varje givet tillfälle utgör en stor påverkan på dennes beteende har sällan förnekats. Vissa tider trodde man att det var den enda påverkansfaktorn, men nu vet man bättre – läs till exempel Anders Sjöbergs text ”Omgiven av färger eller evidensbaserad kunskap om personlighet”som du hittar på vår hemsida idi.se under Nyheter.

 

Vi har absolut inga bekymmer med den kritik som han och andra riktar mot instrument som inte baserar sig på femfaktormodellen. IDI säger inte – eller utger sig för att säga – något om hur en person “är”. Endast hur den upplevs i förhållande till andra i en specifik kontext. Vi har dessutom mycket torrt på fötterna vad gäller vårt sätt att mäta. IDI-profilen skapas utifrån säkrad mätdata om tre helt unika beteendedimensioner och beräknar resultatet för varje dimension i relation till en färsk landsnorm. Med hjälp av normen fördelas de som profileras jämnt i varje dimension. (Läs Professor Bo Ekehammars Technical Report som du också hittar på hemsidan)

 

IDI är alltså ett instrument som skall användas av människor som är nyfikna på hur de upplevs av andra, som vill lära sig förstå andra och som vill bli bättre på att samarbeta och samspela med andra. Det innebär till exempel att ingen annan än testpersonen själv kan vara beställare av en IDI-profil. Hen måste själv bidra med att fylla i sin egen självprofil och engagera de respondenter (minst sex) som behövs för att skapa ett resultat. När resultatet är levererat ”äger” också testpersonen resultatet.

 

Det resultat som skapas i form av en IDI-profil presenteras av en välutbildad handledare som skall se till att testpersonen förstår de beteendedimensioner som instrumentet mäter och som också skall hjälpa hen att tolka och dra nytta av den information som samlats in. IDI är på så sätt ett beskrivande instrument som passar bra när man ska titta på och effektivisera sampel mellan människor.

 

Eftersom instrumentets två grunddimensioner Directiveness och Affiliation, inte korrelerar med varandra – de ger alltså svar på två helt olika saker – kan de ställas mot varandra och visa ett resultat i en matrisform som visar en persons upplevda beteendestil. Eftersom varje dimension som nämnts tidigare har en jämn fördelning mot den rådande normen finns det på så sätt alltid ca 25% av varje beteendestil. När IDI – där man frågar andra – används samtidigt med tester som bygger på data som kommer från deltagaren själv, häpnar deltagarna ofta över hur stor skillnad det är mellan vad dessa säger om dem och vad IDI-resultatet säger om hur deras beteende tolkas av andra.

 

I en artikel i DN från oktober 2017 beskriver Jean-François Manzoni, som leder handelshögskolan IMD i Schweiz, hur chefer ofta har makt att göra sig av med dem som inte fungerar, men att de själva och deras beteende som är en del av problemet går dem förbi. Han säger där att när den insikten uppstår – genom att t ex högre chef ingriper och ger feedback – är den svår att omsätta i handling eftersom många chefer är så fast i sina vanor att de inte kan ändra sitt beteende. Det beror till stor del på hur vår hjärna fungerar – fortsätter han. Vi följer invanda mönster, eftersom det är enklast. Det kräver stor ansträngning om man i välkända situationer ska uppträda annorlunda än förut. Men chefer behöver öva sig på just detta menar Manzoni. För dem räcker det inte att kunna reagera snabbt utan det krävs också en större medvetenhet om det egna normalbeteendet och träning så att de kan välja ett annat – lämpligare – beteende när så krävs.

 

Just detta är ett bra exempel på vad IDI:s tredje beteendedimension Adaptability handlar om. Grundstilen är starkt kopplad till våra vanor – det är därför som det beteendet upprepas i många olika sociala sammanhang – och det är därför som vi kan mäta det och ge en person sin IDI-stil. Vårt sätt att mäta visar sig ha en mycket hög så kallad inter-bedömar-reliabilitet i dimensionerna Directiveness och Affiliation. Det kan tolkas som att resultatet visar vilket beteende som testpersonen tenderar att använda oftast – oberoende av kontext!

 

Men eftersom kontexten också har en påverkan på vårt beteende kan en individ vara mer eller mindre påverkad av den av en mängd olika orsaker. Adaptability mäter just den anpassning av beteende som respondenterna upplever att testpersonen gör i den kontext där de möter hen. Det är alltså ett värde som endast är giltigt vid varje mättillfälle, men som också ger viktig information om hur testpersonen upplevs hantera den blandning av olika behov som måste hanteras i en samarbetssituation.

 

Ett lågt adaptabilityvärde kan betyda att personen vid det tillfället upplevs ha stort fokus på egna behov (medvetna eller omedvetna). Ett högt värde signalerar istället att personen i samma situation upplevs ha stort fokus på andras behov.
Det finns flera studier som visar att personer som mätts med höga adaptabilityvärden också upplevs lättare att samarbeta med. Dessa personer visar också bättre resultat i yrken som innebär hög interaktion med andra.
Men det finns också bevis för att överdrivet hög adaptability missgynnar samarbete.

 

Människor som i samspelssammanhang helt lägger de egna behoven åt sidan beskrivs som altruistiska – vilket generellt kan upplevas positivt, men som kan ha negativa konsekvenser. När forskare på Washington State University och Desert Research Institute genomförde en studie 2010** fann de att de deltagare som uppvisade mest altruism i försöket faktiskt blev impopulära – då de andra deltagarna antingen kände att det fick dem själva att känna sig otillräckliga, eller misstänkte att de som agerade osjälviskt i själva verket hade en hemlig agenda.

 

Jag har en liknande iakttagelse från Effectiveness Consultants EGOL-kurser** som genomfördes i mycket stor omfattning under en 30-årsperiod från början av 80-talet. Det var en aktivitet där 8-12 deltagare under handledning av två handledare tränade på samarbete i olika former och där feedback var ett viktigt och återkommande inslag i lärandet. Denna feedback kunde ges spontant, men även i olika styrda former. Den fjärde kursdagen låg en övning som kallades förtroendeomröstning. Då fick varje deltagare två röster som de skulle ge till den eller de deltagare (handledarna var uteslutna) som de enligt instruktionen ”skulle kunna tillåta påverka dem mest – baserat på det som hänt hittills under utbildningen.” De skulle också skriva varför de gav sin röst till personen. Övningen gav alltså som resultat en indikation på vilka individer som dittills under veckan – agerat på ett sätt som skapat förtroende hos andra.

 

Eftersom IDI också ingick som en del i utbildningen kunde vi handledare se om dessa profiler på något sätt kunde förutse vilka grundstilar som skulle få flest röster. Det visade sig snart att det inte var möjligt. Men vi upptäckte ändå något intressant kopplat till adaptability-värdet. Det visade sig nämligen att personer med höga värden i sin IDI-profil sällan fick många röster, medan personer med låga värden i sina profiler ganska ofta fanns bland dem som fick många röster. Vår tolkning blev att de med låg adaptability upplevdes tydligare och därmed kunde andra lättare avgöra vad de kunde bidra med och ta ställning till om de ville – eller inte ville – påverkas av dem. De med hög adaptability hade ofta varit för otydliga som personer och därmed blev det svårare att svara på frågan om just påverkan. Adaptability verkar alltså vara något som man både kan använda i för liten och för hög utsträckning med både positiva och negativa resultat. Det är alltså något man måste lära sig att hantera och hushålla med.

 

Det mätresultat som en IDI-profil ger blir på så sätt viktig information vad en individ – utan större ansträngning – kan tänkas leverera för beteende. Det ger också en bild av hur stor anpassning till andra (respondenterna vid varje mätning) som individen upplevs göra. Denna samlade information kan då användas som utgångspunkt för att utveckla en större beteenderepertoar att använda förnuftigt i möten med människor i framtiden.

 

Thomas Larsson, VD
IDI Profiling AB
Thomas.larsson@idi.se

 

* Journal of Personality and Social Psychology © 2010 American Psychological Association 2010, Vol. 99, No. 2, 303–310

** EGOL står för Effektivare Grupper Och Ledare och var en civil variant av förssvarets utbildning UGL och skapades av konsultbolaget Effectiveness Consultants (EC) på 80-talet när försvaret inte tillät att UGL användes civilt. Då var EC medansvariga för utbildningen av UGL-handledare.

Teleopti är ett programvaruföretag med 200 anställda av 32 olika nationaliteter som bygger och säljer programvaror för optimering av kundtjänst och nätverk. Teleopti har 700 kunder i 70 länder och finns med kontor på 15 platser i världen med huvudkontor i Stockholm. 2014 fick de pris som en av Sveriges tio bästa arbetsplatser i undersökningen “Great place to Work”.

Teleopti är ett familjeägt företag som grundades av Marita och Nils Bildt för 25 år sedan. Företaget har hela tiden arbetat seriöst och målmedvetet för att bli ett värderingsstyrt bolag och som stöd i den processen använder Teleopti IDI.

”IDI har givit oss ett gemensamt språk när vi vill prata om vilka beteenden som skapar vår kultur och ger varje individ en möjlighet att utveckla sin förmåga att samverka effektivt. Teleopti använder också IDI vid målsamtal, konfliktlösning och då ledarna ska coacha sina medarbetare.”

Vill du veta mer om hur Teleopti jobbar med IDI kan du kontakta oss på +46-8-568 950 00.

Fråga då efter vår kundtjänstchef Maureen Lundgren-Gomez  eller Marita Bildt.