IDI Technical Report - december 2020

TECHNICAL REPORT

INTERPERSONAL DYNAMICS INVENTORY (IDI)

Bo Ekehammar
Professor
Stockholm University

Purpose

The purpose of this Technical Report is to present a psychometric assessment of the Interpersonal Dynamics Inventory, in the following referred to as IDI. The company that owns IDI is IDI Profiling AB, referred to as IDI Profiling in the following.

The IDI instrument

The IDI is an instrument that maps and describes roles at work. Roles are the result of complex social processes and how people understand the organization’s task.  IDI taps role by measuring the impression a person makes on key stakeholders in a specific context. The IDI helps people and organisations become aware and bring insights to the social dynamics and how it affects results and culture.

The origin of the instrument can be traced back to Zackrison’s (1977) work and PhD dissertation at the University of Michigan, USA. After that, several statistical analyses were carried out as well as grammatical modifications of the inventory (see Larsson, 2013). The present IDI is the result of this work and denoted IDI 2.0 (see Grant & Larsson, 2020), where the scientific and theoretical rationale of the IDI is presented further as well. There have been two technical reports on the IDI instrument (Ekehammar, 2013, 2017). The first was directed to test (a) if the IDI ratings were distributed as expected on the dimensions Directiveness, Affiliation, and Adaptability and (b) whether the reliabilities were satisfactory for both the self-ratings (how the target person rates her-/himself) and external ratings (ratings made by other persons of the target person). The results showed that the psychometric properties of the two first dimensions Directiveness and Affiliation are excellent and that the properties for the adaptability scale is  acceptable/good). The second technical report analyzed whether the number (6, 8, and 10) of external raters affected the inter-rater reliability of the external ratings. The results showed that the number of raters did not affect the inter-rater reliability systematically but that the ratings on the dimensions Directiveness and Affiliation had a systematically higher inter-rater reliability (varying between .81 and .89) than the dimension Adaptability (varying between .65 and .75).

The present report tries to find out if a change in the presentation of items (word-pairs) in May 2019 has affected the psychometric properties of the IDI. Thus, before this date, the items were presented in the same order for all participants but after this date every participant receives a new random presentation order of the items. The data analyzed in this report are thus based on a random presentation order.

An important change was made in August 2019. Before that date the target person was instructed to select respondents from a variety of social contexts – excluding partners and persons from the own family. The procedure was based on the assumption that the instrument should tap the target person’s average, stable social style (trait). From August 31, 2019 the instructions are to primarily choose respondents that interact with the target person in a specific well-defined context (state). In short, the focus changed from trait to state in order to move the applications of the instrument more toward the target person’s immediate work-environment in order to maximize the effect of mapping.

The present IDI version, and the one I have evaluated, comprises 42 items (word-pairs).These items are answered on a 7-point Likert scale. However, only 33 of these items are used to calculate the scores that are used for the IDI result whereas the remaining 9 items are included to collect data for a possible modification of the IDI. Thus, the following psychometric analyses are based on the 33 potent items of the IDI. These items are chosen to cover three aspects (dimensions, factors) of people’s behavior that, in IDI terminology, are denoted Directiveness (how much the target person is perceived as being striving for influence or control over other people), Affiliation (how much the target person is perceived as forming close personal relations with other people), and Adaptability (how much the target person is perceived as being flexible by adapting his/her behavior to the needs of other people or to various situations). There are 11 items aimed at measuring each of the three dimensions. Examples of words measuring high Directiveness are Competitive, Demanding, and examples of words measuring low Directiveness are Cooperative, Obedient. Examples of words measuring high Affiliation are Open, Sensitive and examples of words measuring low Affiliation are Closed, Cold. Examples of words measuring high Adaptability are Flexible, Compliant, and examples of words measuring low Adaptability are Predictable, Rigid.

The target person is the person who is being rated by (six to ten+ persons in the present case) other people (external raters), who make their ratings independent of each other. The target person also rates himself on the IDI and these ratings are here denoted self-ratings. Thus, in an actual IDI test situation, the target person has to choose at least 6 other persons who know him or her quite well and in addition rate himself/herself on the same IDI items independent of the external raters. The psychometric assessment will include both the external ratings (which are the most important for the IDI) but also the self-ratings. The items of the IDI consist of word pairs where one of the words hits one end of the dimension that the word attempts to measure whereas the other word in the pair is an antonym or a word that defines the other end of the continuum or some of the other factors (for Directiveness, e. g, powerful – obedient). Sometimes, the word defining “high” on the continuum is placed to the right and sometimes to the left so the scoring of some of the items has to be reversed.

The output presented to the target person is not the continuous scores on Directiveness, Affiliation, and Adaptability. Instead, the data are presented, first, in a four-field graphical presentation where a person scoring low on both Affiliation and Directiveness is denoted Processor, one scoring high on both is called  Motivator, one scoring high on Directiveness and low on Affiliation is denoted Producer, and one scoring high on Affiliation and low on Directiveness is denoted Relator. This picture is further fine-graded by dividing each of the four fields into another four fields which makes up 16 subcategories. So, a person with a (very) low score on both Affiliation and Directiveness is denoted A-4 (“Analytical Processor)” and a person having (very) high scores on both these dimensions is denoted D-1 (“Expressive Motivator”). Actually, the raw scores are not directly used for this categorization but rather the raw scores transformed to normed scores expressed as percentile intervals (1-12) based on data from the last years´ IDI testing and using the appropriate norm group (for Sweden, Norway, United Kingdom, United States, Brazil, etc.). These categories are called behavioral styles or IDI styles. The target person’s position and the position of the external persons’ combined ratings are then represented by two dots in the graphical representation so one can see how others perceive the target person and how he or she perceives him- or herself. The external raters’ combined rating is based on the mean expressed in a percentile interval (1-12) for the relevant norm group. If the disagreement among external raters is high (SD > 0.8), this is noted in a text. The third dimension of IDI, Adaptability, is not combined with the other two dimensions above, and the score on this dimension is communicated through a percentile score (1-100) based on the data from the last years’ testing).

The IDI data

Demographic description

The IDI data analyzed in this report were collected in Swedish and in Sweden by IDI Profiling between August 1, 2019 and August 31, 2020. Altogether, data from 42,615 persons were collected, 5,022 of which were delivered from a target person (self-ratings) and 37,593 from an external person (external ratings). Because the external ratings were made anonymously, there is no demographic information to present for this group whereas some demographic information for the target persons is available and presented in Table 1. Before that, the respondents were classified as to which norm they were evaluated against. 92,3% were evaluated against a Swedish norm, 1,5% according to a norm for United Kingdom, 1,5% with a norm for United States of America, 1,3% with a norm for Brazil, 1,2% with a norm for France, and 1,1% with a norm for the Netherlands. I have chosen to pick out those evaluated with a Swedish norm in Table 1 (N=3,596) but the results showed to be very much the same if all participants had been analyzed together.

Table 1. Description of the target persons (n = 3,596) in the total sample evaluated with a Swedish norm.

Variable Categories Percent (%)
Gender Female 49.5
Male 50.5
Age < 29 11.7
30-39 26.4
40-49 33.4
50-59 24.6
60+  4.0
Education Primary or Secondary school 27.1
Post-Secondary without degree 10.4
University with degree 62.5
Sector Private 53.7
Public 39.0
Non-Profit 2.4
Other

 

4.9

 

Subordinates Yes 50.8
No 49.2

Table 1 shows that the target persons were equally divided between men and women, a large majority was between 30 and 59 years of age, around 60% had a university degree, a majority worked in private business, and a slight majority of the target persons had subordinates in their jobs.

Descriptive statistics

Because each of the three scales is built on 11 items the total means are meaningful to compare. Thus, Table 2 shows the total means and standard deviations of self-ratings and external ratings, respectively, for each of the three factors.

Table 2. Total mean (M) and standard deviation (SD) of each IDI factor for self-ratings (N = 5,022) and external ratings (N = 37,593), respectively.

Factor Self-ratings External ratings
M SD M SD
Directiveness 47,37 10,12 48.09   9.92
Affiliation 41,09 10.30 39.90 10.70
Adaptability 59,85 7.39 58.12 10.47

As can be seen in Table 2, the self-rating means are higher in 2 of 3 comparisons, and the standard deviations lower in 2 of 3 comparisons, than corresponding external ratings. The difference is most pronounced for Adaptability. Comparing the three factors, the Adaptability means are the highest, and the Affiliation means the lowest, with the Directiveness means falling in between. That is the same picture as shown in the first and second technical reports (Ekehammar, 2013, 2017).

The product-moment correlations among the total scores for the three theoretical IDI factors are depicted in Table 3. As shown there, the magnitude of the correlation coefficients is low. Thus, it seems as if the IDI factors is almost independent of each other and contributes with unique information to the IDI profile. The same picture was shown in the two previous technical reports (Ekehammar, 2013, 2017).

Table 3. Product-moment correlations among the total scores of the theoretical IDI factors with external ratings (N = 37,593) above the main diagonal and self-ratings (N = 5,022) below.

Factor Directiveness Affiliation Adaptability
Directiveness -- .086 -.024
Affiliation .128 -- .156
Adaptability .106 .136 --

Reliability

Perhaps the first question to ask in a psychometric assessment of an instrument is whether the reliability is satisfactory or not. In the present case, it was possible to assess two types of reliability, internal consistency and inter-rater reliability.

Internal consistency

The internal consistency was measured through Cronbach’s Alpha (see e.g., Crocker & Algina, 1986) on the total sample of self-reports and external ratings, respectively. Cronbach’s Alpha is to a large extent dependent on the number of items in a test or factor (the more items the higher the index) but this is not a problem here because all three scales has the same number of items. However, as a complementary index of item homogeneity, the average inter-item correlation was also computed. Whereas Cronbach’s Alpha denotes the reliability of the total score, built on the sum of 11 items, the average inter-item correlation coefficient provides an estimate of a single item’s reliability. Table 4 presents the internal consistency reliability data assessed as described above.

Table 4. Internal consistency reliabilities (Cronbach’s alpha) and average inter-item correlations (within parentheses) of each IDI factor for self-ratings (N = 5,022) and external ratings (N = 37,593), respectively.

Factor Self-ratings External ratings
Directiveness 0.900  (0.450) 0.891  (0.426)
Affiliation 0.881  (0.421) 0.855  (0.353)
Adaptability 0.850  (0.282) 0.918  (0.504)

Table 4 shows that Directiveness (self-ratings) and Adaptability (external ratings) had a higher internal consistency than for the other factors. According to Kline (1999) and others, a Cronbach’s Alpha above .90 can be labeled “excellent” so the internal consistency of Directiveness (self-ratings) and Adaptability (external ratings) was thus excellent in the present case. By the same authors, a Cronbach’s Alpha between .80 and .90 can be labeled “good” so in the present case the internal consistency of Affiliation (self-ratings and external ratings), Adaptability (self-ratings) and Directiveness (external ratings) was good. For Adaptability the situation is complicated by the fact that the self-ratings have the lowest internal consistency whereas the figure for the external ratings is quite satisfactory. The same pattern was found in the first technical report (Ekehammar, 2013)

Inter-rater reliability

A final reliability issue to report concerns inter-rater (inter-judge) reliability, that is, the agreement among external raters when rating the target person. Thus, each target person is in the present case rated by six (35%), seven (22%), eight 15%), nine 11%) or 10+ (17%) persons chosen by the target person, which means that the external raters differ from target person to target person. This is not an optimal situation for estimating inter-rater reliabilities because some variance sources that can be isolated in a fully crossed design (all target persons are rated by the same raters) cannot be isolated here. However, using analysis of variance (ANOVA) and computing intraclass correlation coefficients (ICCs) a rough estimate of inter-rater reliability can be obtained (see e. g., Shrout & Fleiss, 1979). As the original IDI data file was not suited for these calculations, a new data file was constructed by taking a random sample of 50 target persons and forming a 50 x 8 Target person by External rater matrix for each of the three IDI dimensions. The median number of raters was 8 and that is why 8 raters were chosen for the present analysis. Applying a random effects one-way ANOVA to these data, the inter-rater reliability could be estimated as an ICC (see Shrout & Fleiss, 1979, Case 1) for each IDI dimension. The ICC reliability can be computed for a single rater or for the raters’ combined score. The last-mentioned aspect is of primary importance here (see p. 5). Thus, Table 6 presents the inter-rater reliabilities for the external raters’ combined ratings.

Table 6.  Inter-rater reliabilities expressed as intraclass correlation coefficients for the external ratings of 50 randomly selected target persons rated by 8 external persons, respectively.

Factor External ratings (n = 400)
Directiveness .86
Affiliation .83
Adaptability .86

Table 6 discloses that the inter-rater reliability coefficients for all IDI dimensions are of high and quite satisfactory magnitudes. The two previous technical reports showed that Directiveness and Affiliation had high and satisfactory inter-rater reliabilities whereas Adaptability had a low and unsatisfactory inter-rater reliability in the first report and a consistently lower magnitude than the others in the second report. However, in the present case, the inter-rater reliabilities were satisfactorily high and of the same magnitude for all three IDI dimensions.

Construct validity

Factor analysis

A central question is of course if the three theoretical IDI dimensions can be revealed when making an empirical factor analysis of the 33 items in the IDI questionnaire. To answer this question, an exploratory factor analysis (EFA) was carried out using principal factors with a Varimax rotation of the number of factors that according to a scree test (Cattell, 1966) should be retained for rotation. The scree test indicated clearly three factors for both self-ratings and external ratings. The eigenvalues and the proportion explained variance of each factor and totally are shown in Table 7. As this table shows, with the exception of Factor 2, the factors explain each more variance for external data than for self-rating data. Thus, for external ratings the three factors explained together 53.3% of the variance in IDI ratings whereas for self-ratings these factors explained 48.5%. The results are very close to the figures presented in the two previous technical reports on IDI (Ekehammar, 2013, 2017)

Table 7. Initial eigenvalues and explained variances for self-ratings (N = 5,022) and external ratings (N = 37,593), respectively.

Factor Self-ratings External ratings
Initial  Eigenvalue Explained Variance Initial

Eigenvalue

 

Explained Variance
1 6.37 19.9% 7.08 22.1%
2 5.39 16.9% 5.10 15.9%
3 3.76 11.7% 4.90 15.3%
Total 48.5% 53.3%

As a further analysis, the factor scores of the three factors were computed and correlated with the total scores for Directiveness, Affiliation, and Adaptability. The results are presented in Table 8.

Table 8. Product-moment correlations between factor scores for Factor 1, 2, and 3 obtained through the factor analysis and the total scores on Directiveness, Affiliation, and Adaptability for self-ratings (N = 5,022) and external ratings (N = 37,593), respectively).

 

Factor   Self-ratings   External ratings
Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 1

 

Factor 2 Factor 3
Directiveness .989 .989
Affiliation .991 .993
Adaptability .986 .991

Note. Only the strongest correlation for each factor is displayed.

The results in Table 8 shows that for both self-ratings and external ratings Factor 1 is strongly correlated with Directiveness, Factor 2 is strongly correlated with Affiliation whereas Factor 3 is strongly correlated with Adaptability. The results are very similar to those presented in the two previous technical reports (Ekehammar, 2013, 2017), that is, for both self-ratings and external ratings, there is one factor score that correlates strongly (around 0.99) with the total score for Directiveness, Affiliation, and Adaptability, respectively.

This picture is further developed in Table 9, which displays the whole factor matrix showing each item’s highest factor loading on each factor. The factor matrix shows a simple structure as all items’ highest loading is on one factor only. For both self-ratings and external ratings, all IDI Directiveness items load strongest on Factor 1, all Affiliation items load strongest on Factor 2 whereas all Adaptability items load strongest on Factor 3.

Table 9. Exploratory factor analysis of IDI items using principal axis factoring and Varimax rotation for external ratings ((N = 37,593) and self-ratings (within parentheses, N = 5,022), respectively. Only factor loadings above .4 are presented.

                       

Item no x, expected to cover

Factor 1 Factor 2 Factor 3
  5, Directiveness  .61  (.62)
  8. Directiveness  .56  (.59)
10. Directiveness  .68  (.70)
14, Directiveness  .75  (.76)
17. Directiveness  .60  (.62)
20. Directiveness  .62  (.61)
26, Directiveness  .67  (.79)
45. Directiveness .77  (.66)
47. Directiveness .65  (.66)
64. Directiveness .65  (.66)
72. Directiveness .68  (.70)
  4. Affiliation .72   (.74)
  9  Affiliation .55   (.53)
16. Affiliation .67   (.68)
21. Affiliation .71   (.68)
23. Affiliation .49   (.49)
25. Affiliation .61   (.60)
32. Affiliation .62   (.63)
42. Affiliation .65   (.63)
52. Affiliation .71   (.69)
56. Affiliation .62   (.58)
67. Affiliation .75   (.60)
18. Adaptability .73  (.61)
36, Adaptability .70  (.63)
37. Adaptability .71  (.58)
38. Adaptability .71  (.55)
43. Adaptability .67  (.54)
44. Adaptability .71  (.51)
49. Adaptability .70  (.52)
57  Adaptability .76  (.65)
59. Adaptability .74  (.63)
74. Adaptability .70  (.61)
76. Adaptability .67  (.51)

The picture obtained from the exploratory factor analysis appears very clear, and corresponds very well with expectations and with the two previous technical reports on IDI (Ekehammar, 2013, 2017), although the item number is not the same or some items might have been replaced. Because of that it did not seem necessary to carry through a confirmatory factor analysis, which in my first technical report confirmed the three factor structure of the IDI data.

Conclusions

This is the third technical report on the IDI instrument. In contrast to the two previous reports, this one analyzed the IDI data based on a random presentation of items (word-pairs) for each participant, whereas the two previous reports analyzed IDI data based on the same presentation order of word-pairs for all participants. On every point in the analysis, I have compared the result with those of the two previous reports. On every point the results are very similar and the general conclusion is that the random presentation of items (word-pairs) has not affected the psychometric properties of the IDI instrument. The only miss-match in results was that Adaptability in the present study showed a higher inter-rater reliability than in the two previous. A working hypothesis is that this change has to do with the move from trait to state, the new instructions and method for data-collection to a specific context rather than to a general view of the target person.

References

Cattell, R. B. (1966). The scree test for the number of factors. Multivariate Behavioral Research, 27, 509-540.

Crocker, L., & Algina, J. (1986). Introduction to classical and modern test theory. New York: Harcourt Brace Jovanovich.

Ekehammar, B. (2013). Technical report on the Interpersonal Dynamics Inventory (IDI).

Ekehammar, B. (2017). Technical report on the Interpersonal Dynamics Inventory (IDI).

Grant, J., & Larsson, T. (2020). IDI 2.0 - Bortom personlighet. Stockholm: IDI Profiling.

Kline, P. (1999). The handbook of psychological testing (2nd ed.). London: Routledge.

Larsson, T. (2007). Utvecklingen av Interpersonal Dynamics Inventory (IDI). Täby, Sweden: Effectiveness Consultants.

Shrout, P. E., & Fleiss, J. L. (1979). Intraclass correlations: Uses in assessing rater reliability.

Psychological Bulletin, 86, 420-428.

Zackrison, R. E. (1977). Adult distributive education instructor behavior and effectiveness as perceived by students. Minneapolis, MN: University of Minnesota.

 

Bo Ekehammar

Stockholm 2020-12-16


Så samlar du kraften i din organisation

Personlighetstester där individer placeras i kategorier har blivit alltmer populära de senaste åren. Inte minst på arbetsplatser som behöver stärka samarbetet genom en ökad förståelse för varandra. Den typen av test kan dock försvåra den interna dynamiken mellan kollegor.

Debatten om personlighetstester har gått varm de senaste åren. Bland annat har testens funktionalitet ifrågasatts.

– Krasst kan man konstatera att det saknas starka vetenskapliga argument för att personlighetstest som kategoriserar individer efter färger eller bokstavskombinationer verkligen ger så mycket som vi tror, säger Johan Grant, organisationskonsult och doktor i psykologi. Han utvecklar:

– Forskning visar att personlighet inte spelar så stor roll som vi tror i arbetssammanhang. Visst är det viktigt att förstå sina kollegor, men man tenderar att övervärdera personlighet och undervärdera kontext – något som blir väldigt tydligt i de här kategoriserande testerna.

Läs mer: Så hjälper IDI företag att stärka samarbetet.

Fokus på agerande – inte personlighet

Tillsammans med Thomas Larsson, även han organisationskonsult, driver Johan Grant bolaget IDI Profiling som äger instrumentet IDI, Interpersonal Dynamics Inventory. Ett personlighetstest som istället för att berätta vem en individ är, visar hur individen uppfattas i en specifik situation.

– När vi har en etikett på en person tenderar vi människor att förklara ett agerande utifrån personligheten, men två personer med samma personlighetstyp agerar eller uppfattas inte likadant. Kategoriserandet kan sätta stopp för en mer riktig förståelse av den andra personen, och därmed också möjligheten till ett bättre samspel, säger Johan Grant.

Läs mer: Så fungerar IDI.

Snabbt svar med digital databas

I IDI får testpersonen först svara på hur den tror att hen upplevs av sina kollegor eller medarbetare. Sedan får kollegorna svara på hur de upplever testpersonen, som kan vara en kollega eller chef. Svaren vägs mot 60 000 andra svenska IDI-användares svar som samlats i en digital databas. Databasen ger direkt ett svar på hur testpersonen upplevs utifrån tre dimensioner – upplevd tydlighet, tillgänglighet och anpassning. Johan Grant har ansvaret för att instrumentet kontinuerligt utvecklas och metoden förfinas.

– Det som är intressant för en arbetsplats är hur du uppfattas av dina kollegor i ett specifikt sammanhang. Om du vet hur du uppfattas kan du också anpassa ditt beteende så att samarbetet med dina kollegor blir ännu bättre, säger Thomas Larsson, vd på IDI Profiling. Han utvecklar:

– Om du till exempel är väldigt drivande i hur du leder ett förändringsprojekt kan du av intressenterna uppfattas som självupptagen, och som att du inte riktigt bryr dig om verksamheten som den är idag. Det kan leda till att de tappar förtroendet för dig och därför ställer sig på bromsen. IDI kan visa på detta och du kan då, utifrån en bättre förståelse för dynamiken i sammanhanget, förändra ditt beteende.


IDI på SWEGC i Sydkorea

Thomas Larsson, VD på IDI Profiling, deltog i februari 2019 på SWEGC (Swedish Global Conference) i Seoul där han höll en föreläsning om hur man kan utveckla sin kompetens i samarbete och samspel.

Se föreläsningen här:


Utveckla din förmåga till samspel

Genom att förstå sina egna och andras styrkor blir det möjligt att utveckla och stärka samarbetet på arbetsplatsen. – Organisationer är i alla sina olika delar otroligt komplex Genom att stärka alla individers kunskap om de egna styrkorna och andras kompletterande styrkor så är det möjligt att utveckla en värdeskapande verksamhet, säger Thomas Larsson, VD för IDI Profiling.

Vi når Thomas precis innan hans resa till Korea där han bland annat ska föreläsa på motsvarigheten till Ted Talks, om svenskt ledarskap och hur IDI används för att stärka samarbetet mellan individer i deras yrkesutövning.
– Det finns ett stort intresse där för hur vi arbetar tillsammans i en mindre hierarkisk organisation. Här i Sverige är vi duktiga på att ta till vara på teamet som kan driva en organisation framåt och fatta beslut medan chefen kanske har en mer tillbakadragen roll, säger Thomas.

IDI tar sin utgångspunkt i människan, vilken roll hen har och vilka erfarenheter hen samlat på sig. – Många gånger så kopplas personlighet till vad organisationen anser att individen passar för, vilket faktiskt inte stämmer, det finns en rad studier som motbevisar detta. Vi har alla kapacitet att klara av en rad olika roller. Utmaningen är vår hjärna. Den är i grunden lat vilket gör att vi väljer att göra det som vi känner oss bekväma och trygga med. Problemet med det är att det hindrar dig i din utveckling, säger Thomas.

IDI har utvecklat en modell som ger dig verktyg för att bättre förstå hur du påverkar andra människor, vilka styrkor du har och i vilka sammanhang du skulle behöva anpassa ditt beteende, och konstruktivt stötta andra. När gruppens unika styrkor blir tydliga så kan den också utvecklas tillsammans, missförstånd minskar och tolerans för varandras olikheter ökar.

Många företag har utvecklat en arbetsmiljö med fokus på att förankra alla beslut i sin organisation, och det ses som en stark faktor för företagets framgångar. – Men konsensussökande kan också vara en nackdel. Det finns en risk att den som har en avvikande uppfattning tystnar. De flesta människor vill inte vara den som uppfattas som besvärlig och krånglig. Det är en balansgång att å ena sidan ta hänsyn till att gruppen fungerar och samtidigt ge varje individ i teamet möjlighet att uttrycka avvikande uppfattningar, säger Thomas.
Han menar att det är viktigt att faktiskt uppmuntra människor till att vara sig själva och våga säga vad man tycker. Allt för stor försiktighet kan vara en nackdel. – Vi har skapat miljöer som uppmuntrar smidighet och samarbetskompetens, vilket är en nyckel till framgång. Utmaningen är att inte samtidigt tysta individer utan skapa ett öppet klimat där alla kan komma till tals. En öppen och bra dialog är helt avgörande för en framgångsrik arbetsmiljö. I många fall handlar det om att kunna ge kritik och samtidigt ta emot den utan att för den skull känna sig kränkt.
Han påpekar också att det är stor kompetensbrist i en rad olika branscher, vilket leder till att arbetsgivaren måste ta hand om och utveckla den personal man har.

Många svenska företag verkar internationellt och IDI har därför utvecklat sitt verktyg så att det idag finns tillgängligt på 22 språk. – Våra licensierade samarbetspartners är personer som i sitt yrke hjälper andra att utvecklas. De jobbar som konsulter, coacher, chefer, HR-stöd, kommunikations- och säljtränare, chefsutvecklare och psykologer. IDI-profilen skapas av data från andra som möter dig, till exempel i din yrkesroll. Vi använder profilen som en utgångspunkt och den blir en ”karta” som kan hjälpa dig att skapa bra möten. Vi och våra partners har som mål att du ska bli ännu bättre på att samarbeta, säger Thomas.

I KORTHET … IDI – INTERPERSONAL DYNAMICS INVENTORY

IDI mäter en persons beteende i tre dimensioner. Den första visar i vilken grad en person upplevs sträva efter att aktivt påverka andra. Den andra mäter den grad av känslomässig kontakt som personen upplevs sträva efter. Dessa två dimensioner kan ställas mot varandra i en matris, som då beskriver fyra så kallade grundbeteendestilar. Den tredje – Adaptability – mäter hur mycket en person upplevs förändra/ anpassa sitt beteende för att möta andras behov i olika situationer. Att kunna anpassa sitt beteende till andra människors behov i olika situationer påverkar samarbetsförmågan och den personliga effektiviteten. Det är en förmåga som man genom insikt och träning medvetet kan utveckla. Den första versionen av IDI utvecklades i USA på 1970-talet i USA av Dr Richard E Zackrison. Det byggde vidare på Dr David W Merrills och Dr James W Taylors teorier om sociala stilar. Syftet med deras ursprungsstudier var bland annat att söka samband mellan beteendestil och effektivitet hos chefer. Deras forskning kullkastade de då rådande uppfattningarna om att det skulle finnas en bästa stil.


Skillnaderna mellan IDI och personlighetstester

Hur skiljer sig IDI från DISC och andra personlighetstester?

Personlighetstester som säger hur folk “är” boxar in människor i fack som hindrar dem att utveckla sin fulla potential. Det var andemeningen i Lisa Magnussons ledare i DN den 13 november 2018: ”Omgiven av idioter som tror på personlighetstester”. Man bör lyssna till den kritik hon riktar mot hur dessa tester används. Jag vill dra nytta av det intresse som skapats av henne och andra som klivit in i debatten till att beskriva de avgörande skillnaderna mellan vårt instrument IDI – Interpersonal Dynamics Inventory och personlighetstester av olika slag.

Thomas Erikssons framgångar med boken ”Omgiven av idioter” har lett till att väldigt många i Sverige kan prata om personlighet i form av färgerna röd, gul och blå. De som läst hans bok känner också till att den bygger på den så kallade DISC- (ibland DISA-) teorin. Personlighetstester( DISC, MBTI och Femfaktormodeller) beställs oftast av någon annan än testpersonen och informationen hämtas vanligtvis från personen själv. Syftet kan vara att utveckla personen, men resultaten blir en beskrivning av hur personen ”är” och vilka egenskaper hen har. De används som utvecklingsverktyg, men också ofta i rekryteringsprocesser.

IDI är ett renodlat utvecklingsinstrument. En IDI-profil beställs alltid av testpersonen själv och bygger på data från testpersonen och från andra (respondenter) som testpersonen, i dialog med sin välutbildade IDI-handledare, väljer för att få största möjliga nytta av resultatet för att utveckla sin förmåga till samspel och samarbete med andra.

Eriksson har fått kritik, som nämnts av Lisa Magnusson i DN, men också i tidskriften Filter nr 63, 2018. Filter ifrågasätter bland annat de vetenskapliga källor som Eriksson hänvisar till, främst boken Emotions of Normal People av William Moulton Marston från 1928. Det är ingen ny kritik. I sin bok Arbetspsykologisk testning från 2002 skriver Hunter Mabon: Det är mycket svårt att få grepp om bokens centrala budskap och Marstons teorier tycks helt ha försvunnit från psykologins huvudfåra” (sid 272). Vad Filter sedan skriver om är hur ”riktiga” personlighetstester bör vara utformade och hänvisar till den kända Femfaktormodellen som bygger på att vi har lärt oss att med viss säkerhet kunna mäta fem personlighetsfaktorer: Öppenhet, Extroversion, Emotionell stabilitet, Vänlighet och Samvetsgrannhet. Dessa faktorer är hos en person hyfsat stabila från 20-25-års ålder och de är också förhållandevis oberoende av varandra.

Personlighetstester kan alltså användas – med olika grad av säkerhet – för att säga något om hur en person ”är”, vilka egenskaper hen har och hur hen kan antas fungera i olika sammanhang. Det är därför som dessa tester är särskilt intressanta när det handlar om att matcha en specifik arbetsuppgift/roll med personer som med störst sannolikhet kommer att klara den bra.

Nu börjar vi närma oss problemen med att använda sig av dessa (dit räknar jag även DISC-modellerna) när målet är att hjälpa personer att bli bättre på att hantera roller där samarbete och samspel är viktigt. Det finns visserligen indikationer på att personer med högre grad av samtliga personlighetsegenskaper presterar bättre i team och att faktorerna Vänlighet och Samvetsgrannhet tycks ha störst positiv påverkan. Bevis finns alltså, men de är svaga. Det finns många andra – mer kontrollerbara – faktorer som påverkar ett teams prestation i ännu högre grad (Introduktion, Mål, Spelregler, Reflektion, Meningsfullhet…) och det är dessutom så att det inte är allt arbete som lämpar sig för att utföras i team (Läs gärna: To Team Or Not To Team av Stefan Söderfjäll från 2016). Det faktum att den kontext en person befinner sig i vid varje givet tillfälle utgör en stor påverkan på dennes beteende har sällan förnekats. Vissa tider trodde man att det var den enda påverkansfaktorn, men nu vet man bättre – läs till exempel Anders Sjöbergs text ”Omgiven av färger eller evidensbaserad kunskap om personlighet” som du hittar här.

Vi har absolut inga bekymmer med den kritik som han och andra riktar mot instrument som inte baserar sig på femfaktormodellen. IDI säger inte – eller utger sig för att säga – något om hur en person “är”. Endast hur den upplevs i förhållande till andra i en specifik kontext. Vi har dessutom mycket torrt på fötterna vad gäller vårt sätt att mäta. IDI-profilen skapas utifrån säkrad mätdata om tre helt unika beteendedimensioner och beräknar resultatet för varje dimension i relation till en färsk landsnorm. Med hjälp av normen fördelas de personer som profileras jämnt i varje dimension. (Läs Professor Bo Ekehammars Technical Report som du hittar under resurser på idi.se)

IDI är alltså ett instrument som skall användas av människor som är nyfikna på hur de upplevs av andra, som vill lära sig förstå andra och som vill bli bättre på att samarbeta och samspela med andra. Det innebär till exempel att ingen annan än testpersonen själv kan vara beställare av en IDI-profil. Hen måste själv bidra med att fylla i sin egen självprofil och engagera de respondenter som behövs för att skapa ett resultat. När resultatet är levererat ”äger” också testpersonen resultatet.

Det resultat som skapas i form av en IDI-profil presenteras av en välutbildad handledare som skall se till att testpersonen förstår de beteendedimensioner som instrumentet mäter och som också skall hjälpa hen att tolka och dra nytta av den information som samlats in. IDI är på så sätt ett beskrivande instrument som passar bra när man ska titta på och effektivisera sampel mellan människor. IDI är särskilt effektivt när data samlas in från en sammanhållen kontext.

Eftersom instrumentets två grunddimensioner Directiveness och Affiliation, inte korrelerar med varandra – de ger alltså svar på två helt olika saker – kan de ställas mot varandra och visa ett resultat i en matrisform som visar en persons upplevda beteende i relation till andras. Testpersonen får en roll-beskrivning utifrån den insamlade informationen. Vi kallar de olika grundrollerna för Relator, Processor, Motivator och Producer baserat på de unika egenskaper som andra  uppfattar att de har (personerna själva håller inte alltid med). Eftersom varje dimension som nämnts tidigare har en jämn fördelning mot den rådande normen finns det på så sätt alltid ca 25% av varje grundroll. När IDI – där man frågar andra – används samtidigt med tester som bygger på data som kommer från deltagaren själv, häpnar deltagare ofta över hur stor skillnad det är mellan vad dessa säger om dem och vad IDI-resultatet säger om hur de upplevs av andra.

I en artikel i DN från oktober 2017 beskriver Jean-François Manzoni, som leder handelshögskolan IMD i Schweiz, hur chefer ofta har makt att göra sig av med dem som inte fungerar, men att det är de själva och deras beteende som är en del av problemet går dem förbi. Han säger där att när den insikten uppstår – genom att t ex högre chef ingriper och ger feedback – är den svår att omsätta i handling eftersom många chefer är så fast i sina vanor att de inte kan ändra sitt beteende. Det beror till stor del på hur vår hjärna fungerar – fortsätter han. Vi följer invanda mönster, eftersom det är enklast. Det kräver stor ansträngning om man i välkända situationer ska uppträda annorlunda än förut. Men chefer behöver öva sig på just detta menar Manzoni. För dem räcker det inte att kunna reagera snabbt utan det krävs också en större medvetenhet om det egna normalbeteendet och träning så att de kan välja ett annat – lämpligare – beteende när så krävs.

Just detta är ett bra exempel på vad IDI:s tredje beteendedimension Adaptability handlar om. Grundrollen har en viss koppling till våra vanor – det är därför som vissa beteenden upprepas i olika sociala sammanhang. Vårt sätt att mäta har en mycket hög så kallad inter-bedömar-reliabilitet i samtliga dimensioner. Det ska förstås som att olika bedömare vid samma mättillfälle ofta har en liknande uppfattning om hur de upplever personen i relation till dessa dimensioner.

Kontexten har alltid en påverkan på vårt beteende och en individ kan vara mer eller mindre påverkad av den av en mängd olika orsaker. Dimensionen Adaptability mäter just den unika anpassning av beteende som respondenterna upplever att testpersonen gör till andra, i den kontext där de möter hen. Det är alltså ett värde som är särskilt giltigt vid varje mättillfälle, och som ger viktig information om hur testpersonen upplevs hantera den blandning av olika behov som måste hanteras i en samarbetssituation.

Ett lågt adaptabilityvärde kan betyda att personen vid det tillfället upplevs agera självständigt och ha stort fokus på egna behov (medvetna eller omedvetna). Ett högt värde signalerar istället att personen i samma situation upplevs ha stort fokus på att uppmärksamma och tillfredsställa andras behov. Det finns flera studier som visar att personer som vid mätningen fått höga adaptabilityvärden upplevs lättare att samarbeta med. Dessa personer visar också bättre resultat i yrken som innebär hög interaktion med andra. Men det finns också bevis för att överdrivet hög adaptability missgynnar samarbete.

Människor som i samspelssammanhang helt lägger de egna behoven åt sidan beskrivs som altruistiska – vilket generellt kan upplevas positivt, men som kan ha negativa konsekvenser. När forskare på Washington State University och Desert Research Institute genomförde en studie 2010* fann de att de deltagare som uppvisade mest altruism i försöket faktiskt blev impopulära – då de andra deltagarna antingen kände att det fick dem själva att känna sig otillräckliga, eller misstänkte att de som agerade osjälviskt i själva verket hade en dold agenda.

Jag har en liknande iakttagelse från Effectiveness Consultants EGOL-kurser** som genomfördes i mycket stor omfattning under en 30-årsperiod från början av 80-talet. Det var en aktivitet där 8-12 deltagare under handledning av två handledare tränade på samarbete i olika former och där feedback var ett viktigt och återkommande inslag i lärandet. Denna feedback kunde ges spontant, men även i olika styrda former. Den fjärde kursdagen låg en övning som kallades förtroendeomröstning. Då fick varje deltagare två röster som de skulle ge till den eller de deltagare (handledarna var uteslutna) som de enligt instruktionen ”skulle kunna tillåta påverka dem mest – baserat på det som hänt hittills under utbildningen.” De skulle också skriva varför de gav sin röst till personen. Övningen gav alltså som resultat en indikation på vilka individer som dittills under veckan – agerat på ett sätt som skapat förtroende hos andra.

Eftersom IDI också ingick som en del i utbildningen ville vi handledare se om individernas olika profiler kunde användas för att på något sätt förutse vilka grundroller som skulle få flest röster. Det visade sig snart att det inte var möjligt. Men vi upptäckte ändå något intressant kopplat till individers adaptability-resultat. Det visade sig nämligen att personer med höga adaptabilityvärden i sin IDI-profil sällan fick många röster, medan personer med låga värden i sina profiler ganska ofta fanns bland dem som fick många röster. Vår tolkning blev att de som visar låg adaptability upplevs tydligare och andra kunde därför lättare avgöra vad de kunde bidra med och ta ställning till om de ville – eller inte ville – påverkas av dem. De som upplevdes visa hög adaptability hade ofta varit för otydliga som personer och därmed blev det svårare för andra att svara på frågan om just deras påverkan. Adaptability verkar alltså vara något som man både kan använda i för liten och för hög utsträckning med både positiva och negativa resultat. Vad som är bra eller dåligt bör alltså kopplas till det unika sammanhanget.

Det mätresultat som en IDI-profil ger blir på så sätt viktig information vad en individ – i ett särskilt sammanhang - levererar för beteende i relation till den rådande normen . Det ger också en bild av hur stor anpassning till andra som individen upplevs göra – också denna baserad på en landsnorm. Denna samlade information kan då användas som utgångspunkt för att bättre förstå sin roll i sammanhanget och att utveckla en större beteenderepertoar för att bättre hantera sin roll och för att utveckla sin förmåga att bidra till ännu bättre möten med människor i framtiden.

Thomas Larsson, VD
IDI Profiling AB
Thomas.larsson@idi.se

 

* Journal of Personality and Social Psychology © 2010 American Psychological Association 2010, Vol. 99, No. 2, 303–310

** EGOL står för Effektivare Grupper Och Ledare och var en civil variant av försvarets utbildning UGL och skapades av konsultbolaget Effectiveness Consultants (EC) på 80-talet när försvaret inte tillät att UGL användes civilt. Då var EC medansvariga för utbildningen av UGL-handledare.


Strängnäs Kommun väljer IDI för att utveckla och stärka samspelet

Hör vad Strängnäs Kommun säger om den nytta de haft av IDI.


Här är testet – som avslöjar hur andra uppfattar dig

Det kan låta obehagligt, ett test som avslöjar vad andra tycker om ditt beteende. Men i många organisationer är det precis vad som behövs, när du vet hur din omgivning upplever dig kan du också arbeta upp förmågan att samarbeta.

Personlighetstester kan vara väldigt värdefulla i utvecklingsinsatser inom organisationer. Med större förståelse för hur personer fungerar kan man utveckla verksamheten på ett realistiskt och effektivt sätt. I dag finns en uppsjö av tester och instrument, och det kan vara svårt att veta vilket som passar just din organisation bäst och vad som egentligen fungerar.

Fokus på hur andra upplever ditt beteende

Ett av de företag som tillhandahåller ett sånt här test är IDI Profiling och deras angreppssätt skiljer sig från mängden. De fokuserar nämligen på hur andra upplever ditt beteende snarare än hur du beskriver dig själv. Instrumentet IDI tillhandahålls endast av certifierade och kompetenta handledare som sätter resultatet i ett sammanhang och hjälper dem som gjort testet att gå vidare med resultatet.

”Ofta är man omedveten om hur ens beteende påverkar andra. Med IDI kan man öka den medvetenheten för att sedan utveckla förmågan att samarbeta och samspela, säger Thomas Larsson”, vd på IDI Profiling.

Detta är dock inget test man gör för att kartlägga individer i en organisation. Det är främst till för utveckling för de som har extra stort behov av att samspela väl med andra.  Det kan vara chefer, säljare, lärare eller konsulter.

”IDI är särskilt användbart för team där man vill utveckla samarbetet internt och externt”, säger Thomas Larsson.

Vilja att utvecklas är nödvändig

Thomas Larsson påpekar också vikten av att det finns en vilja att utvecklas från de som genomför testet.

”Är man inte intresserad av att jobba med resultatet spelar det ingen roll. Då har det ingen effekt”, menar han och fortsätter:

”Det är inte själva testet som står i centrum. Det är vad man gör med resultatet som är viktigt.”

Kravet på en egen insats från den som genomför testet är alltså väldigt viktigt. IDI Profiling arbetar efter en branschstandard om kvalitetssäkring som lägger lika mycket vikt på leverantörens ansvar som mottagarens.

”Vi låter inte alla som vill genomföra testet göra det. Om våra handledare misstänker att en eventuell kund inte kommer att dra sitt strå till stacken tar vi ett samtal med dem om det så att kunden förstår sin del”, förklarar Thomas Larsson.

Handledning hela vägen

En av IDI Profilings starka sidor är att man får hjälp hela vägen. De välutbildade handledarna ser till att du nyttjar testets resultat fullt ut och genom insikten du får om hur andra upplever ditt beteende kan du förbättra din förmåga till samspel och samarbete.

”Individernas faktiska samspelsförmåga är en viktig del av organisationens förmåga att lösa sina uppgifter. När den förbättras ökar också organisationens kollektiva intelligens”, avslutar Thomas Larsson.