Drygt var tredje feedbackinsats gör mottagaren sämre. Här är varför.

Jonas läser sammanfattningen två gånger. Sedan läser han metodavsnittet. Sedan räknar han hur många som svarat, funderar på vilka det kan vara, och kommer fram till att två av dem har skäl att vara missnöjda som inte har med hans ledarskap att göra. Rapporten hamnar i en mapp. Om ett halvår kommer han inte att minnas exakt vad den sade.

Ingenting i det här förloppet är ovanligt. Enligt forskningen är det snarare det förväntade utfallet.

De två föregående artiklarna i den här serien har byggt ett argument i två steg. Vi kan inte se oss själva utifrån, och gapet mellan hur vi tror att vi agerar och hur vi faktiskt agerar är osynligt inifrån. Slutsatsen har varit att självinsikt kräver återkoppling från andra. Den här artikeln handlar om det obekväma nästa steget: återkoppling från andra fungerar också ofta dåligt. Och forskningen vet ganska exakt när, och varför.

Siffran som borde oroa varje HR-avdelning

1996 publicerade Avraham Kluger och Angelo DeNisi vad som fortfarande är den mest omfattande genomgången av feedbackens effekter. De samlade 607 effektstorlekar från 131 publikationer, baserade på 12 652 deltagare, och ställde den enklaste tänkbara frågan: presterar människor bättre på en uppgift efter att ha fått feedback?

Det genomsnittliga svaret var ja. Den sammanvägda effekten var måttligt positiv (Cohen's d = 0,41). Men genomsnittet dolde något som gjorde studien till en klassiker: drygt 38 procent av de uppmätta effekterna var negativa. I mer än var tredje feedbackinsats sjönk prestationen istället för att stiga.

Det gällde inte udda experiment eller uppenbart illa genomförda insatser, och det gällde inte 360-mätningar eller ledarskapsfeedback specifikt. Det gällde feedback om uppgiftsprestation i ett brett spann av sammanhang: skola, arbetsliv, laboratorium. Siffran betyder inte att 38 procent av alla som får feedback blir sämre, eller att var tredje chefsfeedback är skadlig. Den betyder något mer grundläggande: feedback förbättrar inte prestation av sig själv. Om den gör det eller inte beror på hur den är utformad.

Studien har citerats tusentals gånger och huvudresultatet har aldrig på allvar ifrågasatts. Ändå bygger de flesta organisationers feedbackkultur fortfarande på antagandet att mer feedback är bättre.

Vad som avgör: vart uppmärksamheten tar vägen

Kluger och DeNisi nöjde sig inte med att konstatera variationen. De försökte förklara den, och förklaringen är fortfarande den mest användbara modellen för att förstå varför feedback lyckas eller misslyckas.

Feedback, menade de, styr mottagarens uppmärksamhet till en av tre nivåer:

1. Uppgiften, hur något konkret utfördes och hur det kan göras annorlunda.
2. Motivationen för uppgiften, ansträngning, mål, uthållighet.
3. Jaget, vem jag är, vad jag är värd, hur andra ser på mig som person.

Ju närmare jaget feedbacken landar, desto sämre effekt. Feedback som riktade uppmärksamheten mot självbilden (beröm, kritik av personen, allt som hotade självkänslan) hade i genomsnitt låg eller negativ effekt. Feedback som stannade vid uppgiften, särskilt om den innehöll information om hur man kunde göra bättre, hade den starkaste positiva effekten.

Beröm är det överraskande exemplet. Intuitivt borde positiv feedback vara ofarlig. Men beröm riktar per definition uppmärksamheten mot personen snarare än handlingen, och i materialet var beröm förknippat med lägre effekt, inte högre. John Hattie och Helen Timperley kom till samma slutsats ett decennium senare i sin genomgång av feedback i utbildningssammanhang: feedback på "jag-nivå" var den minst effektiva av fyra nivåer, oavsett om den var positiv eller negativ.

Så snart återkopplingen handlar om vem du är istället för vad du gjorde, slutar den fungera som information och börjar fungera som hot.

Kopplingen till Argyris: försvaret slår till

Här knyts trådarna ihop med den föregående artikeln.

Chris Argyris beskrev hur kompetenta, framgångsrika människor reagerar när något utmanar deras bild av sig själva: de förklarar bort, omtolkar, ifrågasätter källan. Inte av illvilja, utan reflexmässigt. Han kallade det defensiva rutiner, och han visade att de är som starkast hos dem som sällan misslyckats.

Kluger och DeNisis resultat är samma mekanism sedd från andra hållet. Feedback som hotar självbilden aktiverar försvaret, och när försvaret är aktivt lär vi oss ingenting. Jonas gjorde precis det Argyris förutsäger: han började med att granska metoden, fortsatte med att diskvalificera avsändarna och slutade med att lägga undan rapporten. På varje steg var hans espoused theory intakt, han är en chef som vill ha ärlig feedback. Hans theory-in-use var att neutralisera den.

Det avgörande är att försvaret behöver något att ta spjärn mot. Ett omdöme om personen ("otillgänglig") går att avfärda, för det är en tolkning. En beskrivning av ett beteende i en specifik situation ("avbryter ofta innan den som talar hunnit avsluta sin poäng") är betydligt svårare att förklara bort. Den kan fortfarande vara obekväm, men den lämnar självbilden i fred och riktar uppmärksamheten dit Kluger och DeNisi visade att den måste vara: mot vad som faktiskt händer.

Varför 360-graders feedback ofta blir en pappersprodukt

Om extern feedback är svaret på självskattningens problem borde 360-gradersmätningar vara guldstandarden. Forskningen är mindre entusiastisk.

James Smither, Manuel London och Richard Reilly gick 2005 igenom 24 longitudinella studier av så kallad multisource feedback, feedback från chef, kollegor och medarbetare samtidigt. Deras slutsats: förbättringarna över tid var i genomsnitt små. Inte obefintliga, men små, och med stor spridning. En del mottagare förändrades tydligt. Många förändrades inte alls.

Joan Brett och Leanne Atwater hade några år tidigare undersökt hur mottagare faktiskt reagerar. Resultatet var obekvämt men logiskt: de som fick lägre omdömen från andra än de gett sig själva, alltså de med störst gap mellan självbild och omgivningens bild, reagerade med ilska och nedstämdhet, bedömde återkopplingen som mindre korrekt och såg den som mindre användbar. Med andra ord: de som hade mest att lära var minst benägna att ta till sig det.

DeNisi och Kluger pekade i en uppföljande artikel ut de vanligaste konstruktionsfelen. 360-mätningar som kopplas till lön eller befordran gör feedback till bedömning, vilket flyttar uppmärksamheten till jaget. Frågor formulerade som egenskaper snarare än beteenden ger försvaret något att ta spjärn mot. Och rapporter som levereras utan uppföljning blir, som hos Jonas, en mapp i skrivbordslådan.

Problemet är alltså inte att feedback från flera håll är fel idé. Problemet är att verktyget ofta byggts på ett sätt som utlöser precis de reaktioner som gör feedback verkningslös.

Fem saker som skiljer feedback som fungerar

Läser man forskningen samlat framträder ett mönster. Feedback som faktiskt förändrar beteende har några gemensamma drag.

1. Den handlar om beteende, inte om personen. Detta är det mest robusta fyndet i hela litteraturen. Beskrivningar av vad någon gör i konkreta situationer kan tas emot. Omdömen om vem någon är utlöser försvar.

2. Den är beskrivande, inte värderande. Feedback som rangordnar (bättre, sämre, över, under) flyttar fokus från information till status. Feedback som beskriver hur ett beteende uppfattas, utan att sätta betyg på det, låter mottagaren själv avgöra vad som ska göras med informationen.

3. Den kommer från flera observatörer. En enskild persons upplevelse är en åsikt. När fem eller åtta personer oberoende av varandra beskriver samma mönster är det ett faktum om hur du uppfattas, oavsett vad du själv tycker om saken. Det är också då försvaret får svårast att hitta en enskild avsändare att diskvalificera. Simine Vazires forskning om vad andra vet om oss som vi själva inte vet gäller just observerbart beteende, och det är exakt det flera observatörer kan beskriva.

4. Den ställs mot självbilden. I Smither och kollegors genomgång återkommer ett mönster: de som skattat sig själva högre än omgivningen gjorde är den grupp som förändras mest över tid, förutsatt att de engagerar sig i resultatet. Gapet är inte ett problem som ska slätas över. Det är där lärandet finns.

5. Den följs upp i samtal. Alan Walker och James Smither följde 252 chefer under fem årliga mättillfällen och fann att de som satte sig ner med sina medarbetare och diskuterade sin feedback förbättrades mer än de som bara läste rapporten. Vad mottagaren gjorde med återkopplingen var viktigare än vad den innehöll.

Inget av detta är tekniskt komplicerat. Men det är sällan så feedback faktiskt ges.

Så är IDI-metoden byggd

IDI utvecklades utifrån en enkel utgångspunkt: det intressanta är inte hur du beskriver dig själv, utan hur andra upplever ditt beteende. Metoden är i praktiken en tillämpning av punkterna ovan.

En IDI-profil bygger på svar från personer som arbetar nära dig. Frågorna handlar om observerbart beteende, hur du agerar i samspel med andra, inte om egenskaper eller personlighet. Resultatet beskriver din beteendestil så som omgivningen uppfattar den och ställer den mot din egen skattning. Gapet däremellan är inte ett fel i mätningen. Det är mätningens huvudresultat.

Ingen beteendestil i IDI är bättre än någon annan. Profilen sorterar inte människor. Den beskriver ett mönster i hur du uppfattas, och hur väl du anpassar det efter situation och motpart. Det är därför metoden kan ge tydliga besked utan att aktivera det försvar som Argyris beskrev och Kluger och DeNisi mätte.

Profilen levereras inte som en rapport i en mapp. Återkopplingen sker i samtal med en certifierad IDI-handledare, vars uppgift är att hjälpa mottagaren att förstå vad omgivningen ser och vad som kan göras med den insikten.

Jonas hade förmodligen reagerat annorlunda om rapporten inte hade kallat honom otillgänglig utan beskrivit hur ofta han uppfattas avbryta, och om någon hade suttit bredvid honom när han läste.

Feedback är en metod, inte en gåva

Det finns ett populärt uttryck som säger att feedback är en gåva. Forskningen antyder att det är en olycklig bild. Gåvor tar man emot artigt och ställer på hyllan. Feedback som fungerar är snarare ett instrument, och som alla instrument fungerar det bara om det är rätt konstruerat och används på rätt sätt.

Vi kan inte se oss själva. Andra kan. Men att andra ser är inte tillräckligt. Det de ser måste beskrivas på ett sätt som går att ta emot, ställas mot det vi själva tror, och följas upp av någon som vet vad nästa steg är.

Det är skillnaden mellan feedback som ändrar beteende och feedback som hamnar i en mapp.