Företagets mest kompetenta personer bildar ofta dess sämst fungerande grupp. Forskningen vet varför.

Efteråt fattas det egentliga beslutet i korridoren, mellan Cecilia och två av cheferna.

Ingen i rummet är problemet. Var och en leder sin egen verksamhet utmärkt. Ändå är summan mindre än delarna, och Cecilia vet det: ledningsgruppsmötet är veckans minst produktiva timmar för företagets dyraste församling.

Det finns gott om forskning som förklarar varför det blir så här. Den här artikeln går igenom vad den säger, och varför mekanismerna är desamma som i de tre tidigare artiklarna i serien, fast med högre insatser.

Hur vanligt är det? Siffrorna från den största studien

Den mest omfattande undersökningen av just ledningsgrupper gjordes av Ruth Wageman, Debra Nunes, James Burruss och Richard Hackman. Under flera år studerade de över hundra lednings- och toppgrupper i internationella företag med ett standardiserat diagnosinstrument, och sammanfattade resultaten i boken Senior Leadership Teams (2008).

Ett av studiens mest citerade fynd är också dess mest talande. När medlemmarna ombads räkna upp vilka som ingick i deras egen ledningsgrupp var det bara en liten minoritet av grupperna där svaren stämde överens. Människor som möttes varje vecka var alltså inte ens eniga om vilka som satt i gruppen.

Att det spelar roll är väl belagt sedan tidigare. Donald Hambrick och Phyllis Mason visade redan på 1980-talet, i det som kommit att kallas upper echelons-teorin, att organisationer i hög grad avspeglar sina ledningsgrupper: hur gruppen är sammansatt och fungerar syns i företagets strategiska val och resultat. En ledningsgrupp som underpresterar är med andra ord inte ett internt problem för åtta personer. Det är ett problem för hela organisationen.

Grupp i namnet, inte i praktiken

Det första och vanligaste felet är att många ledningsgrupper inte är grupper i någon meningsfull bemärkelse.

Richard Hackman ägnade en stor del av sin karriär åt frågan vad som gör ett team verkligt. Hans svar: en avgränsad krets som är stabil över tid och som har en gemensam uppgift där medlemmarna är beroende av varandra för att lösa den. Jon Katzenbach och Douglas Smith drog samma slutsats i The Wisdom of Teams: det som ser ut som ett team på organisationsschemat är ofta en arbetsgrupp, människor som informerar varandra men löser sina uppgifter var för sig.

Cecilias måndagsmöte är ett skolexempel. Elva punkter avrapportering är inte gemensamt arbete. Det är åtta enskilda arbeten som redovisas i tur och ordning, inför publik. Ingen punkt kräver att gruppen tänker tillsammans, och därför gör den inte det. Wageman och kollegor fann att detta var ett genomgående mönster i de svagare grupperna: mötena fylldes av information som kunde ha skickats i förväg, medan de frågor som faktiskt krävde gruppens samlade omdöme, de strategiska vägvalen, aldrig fick tiden.

En grupp utan gemensam uppgift kan inte prestera som grupp. Det finns inget att prestera på.

Informationen som aldrig kommer upp på bordet

Det andra felet är subtilare och drabbar även grupper som faktiskt försöker arbeta tillsammans.

Hela poängen med en ledningsgrupp är att samla olika perspektiv: ekonomichefen vet saker som försäljningschefen inte vet, och tvärtom. Men redan 1985 visade Garold Stasser och William Titus i en serie experiment att grupper är förvånansvärt dåliga på att använda just det som gör dem värdefulla. När deltagare fick olika pusselbitar av information ägnade grupperna diskussionen åt det alla redan visste, den delade informationen, medan de unika pusselbitarna aldrig kom upp. Grupperna valde därför ofta fel alternativ, trots att de tillsammans satt på all information som krävdes för att välja rätt.

Fenomenet har replikerats många gånger sedan dess, och det förstärks av status. Att upprepa det alla redan vet är socialt tryggt: ingen ifrågasätter, alla nickar. Att lägga fram något bara du vet, i synnerhet om det talar emot vd:ns linje eller en kollegas förslag, är en risk. I en ledningsgrupp, där alla runt bordet är vana att ha rätt och där positionerna bevakas, är den risken som störst precis där värdet av unik information är som högst.

Konflikten som saknas, och konflikten som är för mycket

Det tredje felet handlar om hur grupper hanterar oenighet, och här har forskningen en mer nyanserad bild än den vanliga föreställningen att konflikter alltid är av ondo.

Frank de Wit, Lindred Greer och Karen Jehn sammanställde resultaten från över hundra studier av konflikter i arbetsgrupper. Två mönster framträdde. Relationskonflikt, när oenigheten blir personlig, om vem någon är snarare än vad som ska göras, hängde konsekvent samman med sämre prestation. Sakkonflikt, oenighet om själva frågorna, var i genomsnitt varken bra eller dålig. Men i just ledningsgrupper var sambandet positivt: toppgrupper som bråkade om sakfrågorna presterade bättre.

Många ledningsgrupper lyckas få det omvänt på båda punkterna. Sakkonflikten trycks undan (ingen utmanar prognosen i rummet, det görs i korridoren efteråt) samtidigt som gamla relationskonflikter ligger och skaver under den artiga ytan. Resultatet är en grupp som är för harmonisk på ytan och för infekterad under den.

Vad som avgör om en grupp klarar sakkonflikt utan att den slår över i relationskonflikt har Amy Edmondson gett ett namn: psykologisk trygghet. I hennes studie av 51 arbetsteam på ett tillverkningsföretag var det den delade upplevelsen av att kunna ta mellanmänskliga risker (ifrågasätta, erkänna fel, be om hjälp) som förklarade varför vissa team lärde sig och förbättrades medan andra stod stilla. Utan den tryggheten blir varje invändning ett personligt angrepp, och då väljer kloka människor tystnad.

Samma mekanismer som tidigare i serien, men med högre insatser

Den som läst de tre föregående artiklarna känner igen mönstret, för en ledningsgrupp är en koncentration av allt de handlade om.

Var och en runt bordet saknar tillförlitlig insyn i sitt eget beteende, vi kan inte skatta oss själva utifrån. Var och en har de defensiva rutiner som Chris Argyris beskrev, och de är som starkast hos framgångsrika människor som sällan misslyckats, vilket är en träffande beskrivning av de flesta som når en ledningsgrupp. Argyris utvecklade för övrigt sina idéer i arbete med just företagsledningar, och han noterade något som varje ledningsgrupp känner igen: det finns frågor som ingen tar upp, och det faktum att ingen tar upp dem är i sig något ingen tar upp.

Och den feedback som skulle kunna bryta mönstret uteblir. Chefer på den här nivån får mindre ärlig återkoppling än någon annan i organisationen: underställda vågar inte, kollegorna runt bordet konkurrerar, och styrelsen ser bara resultaten. Gapet mellan hur var och en tror sig agera i gruppen och hur de faktiskt uppfattas av de andra kan därför växa i åratal utan att någon säger något.

En ledningsgrupp är alltså inte en plats där de individuella mekanismerna försvagas av erfarenhet och kompetens. Det är en plats där de förstärks av status, konkurrens och tystnad.

Vad de fungerande grupperna gör annorlunda

Wageman och kollegor fann att de högpresterande grupperna skilde sig från de övriga på några få, konkreta punkter, och att ingen av dem handlade om medlemmarnas begåvning.

De är verkliga team. En tydlig och stabil krets, där alla vet vilka som ingår och varför just de sitter där.

De har en uppgift som kräver gruppen. Ett fåtal frågor som bara kan lösas gemensamt (strategi, prioriteringar, vägval) i stället för en agenda av avrapportering. Det som kan skickas i förväg skickas i förväg.

Sammansättningen är ett aktivt beslut. De vd:ar som ledde de bästa grupperna hade tagit ställning till vilka som skulle ingå, och vågat ändra det när det inte fungerade, i stället för att låta organisationsschemat avgöra.

Samspelet i sig underhålls. De bästa grupperna arbetade med hur de arbetade: de skaffade sig återkoppling på sitt eget beteende som grupp och tog hjälp utifrån för att utveckla det. Prestationen behandlades inte som en självklar följd av medlemmarnas kompetens, utan som något gruppen behövde bygga.

Lägg till Edmondsons fynd, så framträder en tydlig bild: det som skiljer fungerande ledningsgrupper från andra är strukturella val och beteendemönster. Båda går att förändra. Men beteendemönster kan bara förändras av den som ser dem, och som de tidigare artiklarna i serien visat är det precis det medlemmarna inte kan göra på egen hand.

Ett gemensamt språk för samspelet

Det är här IDI används i grupputveckling. Utgångspunkten är densamma som i hela serien: det avgörande är inte hur var och en i gruppen beskriver sig själv, utan hur de uppfattas av människorna runt omkring, inklusive av varandra.

I ett grupputvecklingsarbete med IDI får varje medlem en beteendeprofil som bygger på andras observationer, ställd mot den egna självbilden. När profilerna sedan läggs bredvid varandra får gruppen syn på sitt eget mönster: var stilarna krockar, var de kompletterar varandra, och varför vissa diskussioner alltid fastnar mellan samma personer.

Två egenskaper i metoden gör den användbar för just det forskningen pekar på. Ingen beteendestil är bättre än någon annan, profilen beskriver, den betygsätter inte. Det gör att gruppen kan tala om sitt samspel i sak, som beteenden som går att anpassa, i stället för som omdömen om personer. Det är precis skillnaden mellan sakkonflikt och relationskonflikt: ett gemensamt, neutralt språk för beteende gör det möjligt att vara oenig om frågorna utan att det handlar om vem någon är.

Arbetet leds av en certifierad IDI-handledare. För Cecilias grupp skulle det innebära att det som i dag ligger under ytan (varför prisfrågan aldrig hinns med, varför besluten fattas i korridoren) blir något gruppen kan se och tala om, med ord som inte pekar ut någon.

Kompetens är inte problemet

Ledningsgrupper underpresterar inte för att fel personer rekryterats eller för att medlemmarna kan för lite. De underpresterar för att en samling kompetenta individer inte automatiskt blir en kompetent grupp, och för att de mekanismer som hindrar det, från otydliga uppgifter till osynliga beteendemönster, sällan syns inifrån.

Forskningen är på den punkten hoppfull. Det som skiljer de bästa grupperna är inte begåvning utan struktur och samspel, och båda går att arbeta med. Men det första steget är detsamma för en grupp som för en individ: att skaffa sig en bild utifrån av hur man faktiskt fungerar.

Cecilias grupp behöver inte bli smartare. Den behöver se sig själv.